Fino a poco tempo fa, la ricerca di esperienze di acquisto omnicanale per i clienti era un’attività svolta principalmente da poche aziende all’avanguardia.
In modo spesso sperimentale, queste aziende conducevano progetti, limitati nel tempo e nello spazio, con l’obiettivo di trovare dei differenziatori di valore, aggiuntivi rispetto alla concorrenza.

Dopo un periodo di trial, se ne valutavano i ritorni economici e capitava sovente che molti di questi progetti si concludessero senza successo, senza comunque incidere eccessivamente sul percorso di sviluppo dell’azienda nel suo complesso.

Ancora oggi, ovviamente, le aziende continuano a voler accrescere il valore portato ai propri clienti.

Se però in passato la ricerca dell’omnicanalità era un focus limitato ad una manciata di settori ed imprese più innovative, oggi possiamo dire che si manifesta spesso come una condizione per la stessa sopravvivenza di molte aziende di produzione e del retail.
Per fare un esempio concreto, la mancata gestione del click&collect nel recente passato è costata sicuramente cara, in termini di mancate vendite e profitti, ad alcune aziende del retail fino a quando non sono corse ai ripari.

Questo passaggio da attività di nicchia a condizione necessaria per garantire una crescita profittevole dei ricavi aziendali richiede, per poter essere compreso fino in fondo, un allargamento della prospettiva che era invece adeguata fino a poco fa.

L’importanza di avere i C-level a bordo

Intervistando responsabili di progetti di valorizzazione della cosiddetta Omnichannel Customer Experience è assai frequente trovare tra le prime cause di fallimento di queste iniziative la mancanza di coinvolgimento delle figure apicali in azienda.
Al contrario, quando tra i primi sponsor di questi progetti troviamo figure chiave dell’organizzazione la probabilità di successo aumenta considerevolmente.
Senza ombra di dubbio, quindi, la capacità di legare in modo più stretto la ricerca di valore per il cliente con la ricerca di valore e sostenibilità per l’azienda nel suo complesso diventa la chiave di volta per portare a bordo anche i c-level più riluttanti.

Consumatore e acquirente spesso non sono la stessa persona

Quando si parla di aziende produttrici di beni di largo consumo una considerazione aggiuntiva da fare è che, spesso, i loro prodotti arrivano sul mercato attraverso intermediari di distribuzione che, se da un lato evitano al produttore le complessità legate al mondo del retail, dall’altro rappresentano delle barriere materiali e immateriali tra il produttore stesso ed il consumatore finale.
In queste realtà, la coincidenza tra acquirente e consumatore rappresenta più l’eccezione che la norma, rendendo di fatto la realizzazione di esperienze di acquisto omnicanale decisamente più ardue.

Grafico 1: Canali distributivi delle aziende del Consumer Goods

Il grafico 1 aiuta a comprendere meglio questa dissociazione evidenziando, accanto al canale diretto che collega l’azienda produttrice con i propri consumatori (freccia di sinistra), almeno altre due tipologie di catene distributive coesistenti: quella della grande distribuzione (modern trade) e quella della distribuzione attraverso i negozi di prossimità (traditional trade).
Questa multicanalità assume nella realtà caratteristiche differenti non solo tra una categoria merceologica ed un’altra, ma anche tra due aziende concorrenti nello stesso settore.

In generale, comunque, risulta evidente come l’obiettivo di rendere ottimale l’esperienza di acquisto di ciascun consumatore diventi tanto più ardua quanto più sono presenti touch-point di acquisto intermediati da terze parti.

Non solo. Il quadro si complica ulteriormente se consideriamo che ogni freccia all’interno del grafico 1 può rappresentare sia una struttura di vendita fisica (brick&mortar) che digitale (e-commerce), o entrambi.

Purtroppo, a fronte di queste peculiarità distintive, la risposta che troviamo in molte aziende del consumer goods si sostanzia in un proliferare incontrollato di strumenti tra loro eterogenei, con la triste perdita di controllo sulle proprie leve ed i propri canali commerciali.

Un framework di riferimento

Le considerazioni fatte finora chiamano a gran voce il ricorso a strumenti informativi ed operativi evoluti per gestire questa complessità “tipica”.

Una risposta tecnologica adeguata dovrà prima di tutto puntare a semplificare e consolidare i processi operativi dei numerosi touchpoint di vendita, includendo sia quelli a gestione diretta dell’azienda sia tutti i numerosi touchpoint lungo la catena del valore dei prodotti commercializzati.

È ovvio, infatti, che per garantire un’esperienza ottimale da parte di un acquirente che si sposta sui differenti canali di vendita, i singoli touchpoint debbano condividere una gestione unificata di tutti gli ordini, dei resi, delle disponibilità del magazzino, di immagini, materiali e così via, tutte attività che spesso sono soggette ad inutili lungaggini, ridondanze ed errori.

Dal punto di vista tattico, poi, alcune leve chiave non direttamente legate con l’atto di acquisto ma potenzialmente in grado di condizionare l’esperienza complessiva degli acquirenti richiederebbero una gestione coerentemente integrata.

Per tornare all’esempio di prima, la creazione di una nuova modalità di acquisto come il click&collect dovrebbe essere accompagnata da un adeguamento del sistema incentivi della forza vendita, senza il quale si incorrerebbe in probabili code di clienti in attesa di ritirare il proprio ordine in negozio.

Grafico 2: Integrazione processi operativi

Il grafico 2 espone i macro-processi, sia client facing che di back office, per i quali una gestione integrata darebbe enormi benefici, non solo di efficienza ma anche di efficacia commerciale complessiva.

Non stupisce vedere, all’interno dello schema, il dettaglio di alcuni processi operativi specifici della grande distribuzione, un canale che nella maggior parte delle aziende CPG riveste un peso determinante in termini di volumi di vendita complessiva.

È importante evidenziare anche come molti dei temi indicati siano per natura interdipartimentali, con la copertura di processi non solo delle vendite ma anche di marketing, contabilità, support e così via.

Così, ad esempio, la gestione delle trade promotion non vedrebbe coperti unicamente i processi di raccolta delle singole promozioni da parte della forza vendita ma anche tutti i processi di comunicazione, valutazione ed analisi di trade marketing, nonché le attività amministrative e contabili legate alla fatturazione e rendicontazione dei costi e così via.

Questo framework di riferimento sarebbe probabilmente poco utile per portare a bordo i C-level dell’azienda, data l’assenza dei processi strategici che governano l’operatività già esposta.

Ecco che allora lo schema precedente si completa andando a definire anche i processi a supporto delle valutazioni strategiche aziendali e della conseguente pianificazione delle leve commerciali disponibili.

Grafico 3: Integrazione processi strategici

È evidente che una soluzione in grado di unificare la gestione di tutti i processi sopra esposti porterebbe un vantaggio sostanziale sia alla capacità di lettura degli eventi che alla definizione di azioni commerciali efficaci, oltre a favorire la creazione di esperienze omnicanale efficaci per la customer base e l’azienda nello stesso tempo.
Ancora oggi per molte aziende risulta estremamente difficile svolgere analisi chiave come la simulazione di variazioni di prezzo piuttosto che sull’impatto di una nuova promozione in modo integrato sui differenti canali.

Ciò ha chiaramente conseguenze reali in termini di esperienza cliente e di profittabilità per l’azienda nel suo complesso.

Inoltre, quanto detto assume il massimo del proprio valore in contesti di mercato come quelli che stiamo vivendo in questi mesi, con le marginalità dei prodotti gravemente impattate da costi di materie prime ed energia.

Solo attraverso un approccio olistico come quello esposto è quindi possibile tenere il passo del mercato gestendo in modo proattivo le leve commerciali ed indirizzare la marginalità di tutti gli articoli, canali e clienti verso gli obiettivi pianificati.