Per affrontare al meglio le evoluzioni di mercato in atto, la maggior parte delle aziende sono oggi impegnate in processi di ridefinizione dei propri sforzi commerciali, principalmente a vantaggio di specifici canali (ad es. e-commerce) o segmenti di clientela.
Questa chiara ed intensa riorganizzazione delle vendite viene quasi sempre condotta per gradi, privilegiando la ridefinizione dei più urgenti processi “core” e rimandando, invece, l’adeguamento dei processi secondari ad un momento successivo.
Questo approccio, focalizzato sui “critical few”, trova spesso la propria motivazione nel dover affrontare in velocità investimenti di risorse cospicui, in un contesto però di marcata incertezza sia sul fronte della domanda che su quello dell’offerta.
Nella parte che segue, porremmo l’accento sulla necessità di accompagnare da subito queste evoluzioni commerciali con un contestuale riallineamento degli obiettivi e dei piani incentivi della forza vendita.
Il riadeguamento degli incentivi viene infatti spesso rimandato, principalmente a causa della complessa gestione necessaria a modificare i piani incentivi in essere.
Ciò che tuttavia non è sempre evidente è che, così facendo, si introduce un forte elemento di distorsione in grado di minare le fondamenta del successo dell’iniziativa principale.
Gli incentivi alla forza vendita: un ingrediente fondamentale per il successo di una riorganizzazione commerciale
Importanti studi sull’argomento hanno confermato, ormai da tempo, come un piano incentivi adeguatamente definito sia, di per sé, in grado di migliorare le performance di vendita mediamente del 22%[1].
Ciò risulta tanto più vero, quanto maggiore è lo sforzo incrementale richiesto tra un periodo ed il successivo.
Di fronte a cambiamenti organizzativi rilevanti, diventa quindi fondamentale far seguire un’adeguata ridefinizione degli incentivi di vendita, non solo per i lavoratori direttamente coinvolti, ma anche per coloro che, indirettamente, subiscono contraccolpi sulla possibilità di raggiungimento dei loro stessi obiettivi commerciali.
Si pensi, ad esempio, ad un’azienda in tenta a realizzare una nuova piattaforma di e-commerce B2C.
Ciò a cui spesso si assiste, in casi come questo, è che le nuove risorse assegnate alla gestione di questa nuova attività, non vengano adeguatamente stimolate con piani incentivi coerenti rispetto alle problematiche e sfide che dovranno affrontare.
Non solo, il mancato intervento si realizza spesso anche ai danni della rete commerciale già attiva sugli altri canali che, a seguito di questa evoluzione organizzativa, subirebbe probabili effetti negativi a seguito di una ricanalizzazione della clientela.
Come accennato, la causa principale di questo mancato intervento sul lato motivazionale è quasi sempre riconducibile a rigidità dei processi tradizionali di definizione degli obiettivi e gestione degli incentivi della forza vendita presenti in azienda.
I lunghi tempi necessari all’adeguamento collegato all’organizzazione delle vendite e ai relativi sistemi, in un contesto di costante incertezza sul mercato, obbliga così molte aziende a rinunciare.
I limiti dei sistemi tradizionali: i rischi per l’impresa
Quando si parla di sistemi tradizionali ci si riferisce principalmente a sistemi di gestione delle performance di vendita basati sui fogli di calcolo o su software “custom” sviluppati internamente.
Affidarsi a questi sistemi comporta per le aziende gravi conseguenze di cui spesso ci si rende conto quando ormai è troppo tardi.
Vediamole più nel dettaglio.
Pianificazione inconsistente
I sistemi tradizionali in uso, purtroppo, hanno mostrato (e continuano a mostrare) tutti i loro limiti, diventando vere e proprie “barriere informative” per un’attività di pianificazione e organizzazione delle vendite accurata e affidabile.
Risulta infatti evidente come l’attività di imputazione dei dati di sales budget – non potendosi basare su set informativi unici, completi e facilmente analizzabili – si fondi, in queste realtà, su semplicistici mark-up (o, più raramente, “mark-down”) rispetto ai risultati consuntivi degli anni precedenti.
Questo approccio, a fronte di dinamiche di mercato incerte e poco prevedibili, ha purtroppo avuto effetti cumulati molto gravi.
Definizione problematica di nuovi piani incentivi
All’interno dei sistemi tradizionali, i KPI dai quali far dipendere l’erogazione degli incentivi presuppongono una gestione manuale che induce spesso a “non cambiarne mai le logiche”, per limiti derivanti sia dalla difficoltà di intervenire su fogli di calcolo rigidi, sia dal fatto che cambiare un piano incentivi crea più problemi di quanti ne risolve, se non riesce a garantire un guadagno paragonabile a quello degli anni precedenti.
La necessità di ricorrere a queste nuove configurazioni – senza adeguate routine di controllo – può inoltre facilmente portare alla generazione di errori con impatti a cascata, che saranno più o meno rilevanti a seconda di quando verranno scoperti.
In questo contesto, cambiamenti importanti richiedono, quindi, interventi “troppo difficili” e “troppo rischiosi” perché gestiti con metodi non adeguati.
Alta probabilità di errori
Come già evidenziato in precedenza, attività prevalentemente manuali da parte del back-office commerciale si portano dietro una probabilità non trascurabile di commettere errori, spesso non riscontrabili nel breve periodo.
Nel caso di errori nel calcolo degli incentivi, gli analisti di Gartner stimano che il problema si traduca in pagamenti non dovuti per importi compresi tra il 3 e il 5% del monte incentivi complessivo.
Questa sostanziale vulnerabilità può avere effetti molto negativi sulla motivazione della forza vendita, effetti che spesso diventano macchie di credibilità difficili da risolvere.
Scarso controllo sulle performance di vendita
Report e analisi attinenti ai sistemi tradizionali vengono comunemente realizzati grazie al pesante coinvolgimento di risorse umane, sia in fase di ideazione che di aggiornamento. Questo fa sì che ogni innovazione su questi strumenti debba essere attentamente ponderata al fine di non destabilizzare le altre attività in carico al back-office commerciale o all’IT.
Non è un caso, quindi, che in queste realtà si sia costretti a strumenti di reportistica e analisi a “visibilità ridotta”, non solo con riferimento al quadro informativo che offrono, ma anche rispetto al numero di persone che vi hanno accesso.
Miglioramento dei processi
Con lo scopo di mantenersi competitivi all’interno di mercati in continua evoluzione, ogni azienda si dovrebbe impegnare in processi valutazione e miglioramento delle performance di vendita.
I software SPM svolgono un importante supporto per questi scopi, in particolare:
- Mettono in evidenza punti di forza e di debolezza della propria struttura in modo semplice ed immediato per predisporre i relativi piani di enablement
- Permette di far emergere i talenti più performanti per comprendere e (possibilmente) replicare le sottostanti determinati del successo
- Crea le basi per piani di valutazione strutturati garantendo informazioni uniformi, condivise e facilmente comparabili.
Cosa rischia un’azienda che non cambia
Quelle che abbiamo analizzato sono criticità in grado di comportare un grave deficit per l’azienda, soprattutto nel momento in cui il management è chiamato a definire una strategia mirata di evoluzione organizzativa.
Garantire che la forza vendita segua questi sforzi e ne favorisca il successo richiede di adeguare la gestione dei sistemi di performance di vendita verso le nuove esigenze di un business in continuo cambiamento.
[1] Incentives, Motivation and Workplace Performance: Research and Best Practices, H. Stolovich, Incentive Research Foundation, January 20th, 2010.
